以前、モービル社 CM で「-40℃の世界では、バナナで釘が打てます」というのがありました。
その温度ではバラの花も砕けてしまうが、モービルのオイルはその温度でもサラサラだよー、という内容でしたね。
で、バナナで釘を打つ試みはその後、多くの研究者によって追試されている（大学の一日体験入学でよく出てきます）のですが、なかなかうまく行った話を聞きません。
そこで今回、釘を打つのにもっとも適したバナナ温度を調査検討してみました。
■室温
バナナに釘が刺さって終了。当然ですね。
■－40℃
低温冷却機でメタノールをこの温度まで冷やし、これにバナナをドブ漬け。
この温度ではバナナはカチカチになります。
打てる！打てるぞ！古文書にあった通りだ！
■－78℃
ドライアイス－アセトンバスでドブ漬け。
カチカチというよりキンキン。叩くと金属音がします。
打ち込むことはできるんですが、バナナの表面の皮が硬く凍っていて、打ち込むときにバナナのスウィートスポットで打たないと皮がバリッと剥がれてしまいます。
真芯をえぐりこむように打つべし！
バナナの表皮も、釘で相当傷つきます。
－196℃
液体窒素にジャボンと放り込んで、熱平衡に達するまでしばらく放置。
すでに冷やしている時点でバナナにヒビが入り、二つに裂けてしまいました。
打音は完全な金属音。讃岐石みたいな。
これは、もはやバナナではない。
これで釘を打ち込もうとしましたが、簡単に砕けてしまい、話になりません。
硬いけど脆いのです。
低温ではバナナの組織のセルロースが脆化してしまうようです。
バナナ温度が高すぎると、バナナ中の水分が固化せず、ハンマーとしての役割を果たしません。凝固点降下を考えると -10℃より低くないと使い物になりません。
逆に、温度が低すぎると、冷却にともなう収縮によって生じた応力を緩和することができずにバナナが裂けたりとか、組織の低温脆化により釘を打つのに必要な靭性が確保できないなどの問題が発生します。
従って、バナナで釘を打つのに最も適した温度は、バナナ中の水分を凝固させるのに必要充分な -20℃から -40℃程度のようです。
結論：
・バナナで釘を打つ必要に迫られた場合、M社のCM通りに -40℃で打つべし。これ以下に下げてもダメ。過ぎたるは及ばざるが如し。
・バナナは釘を打つのには向いていない道具である。
・完全に凍らせたバナナは解凍してもネチョネチョしてちっともおいしくない orz
さて、この実験結果を類推すると、豆腐の角に頭をぶつけて自殺するのに適当な豆腐温度がわかりますね。
しかし決して豆腐を－４０℃に冷却して頭蓋をぶつけて自殺してはいけません。
![zenigata:
on 2chan.net [ExRare]](http://img.2chan.net/b/src/1329882966564.jpg)
![zenigata:
on 2chan.net [ExRare]](http://img.2chan.net/b/src/1329900585515.jpg)
![zenigata:
on 2chan.net [ExRare]
なんだかわからんが、完成された1枚だ。](http://may.2chan.net/b/src/1329920829054.jpg)
fat and lazy cat does NOT approve of this exercise nonsense.
looks like a catwok
(Source: fitfridays)
Illustrations for a 1911 German edition of Oscar Wilde’s stories and fairytales by German illustrator Heinrich Vogeler.
Amazonのレビューより
1. 自分をマネジメントする
正規の権限は有用なツールだが、自分の指示に従う単なる持ち駒として部下を見るような、権限を軸とした関係は築くまいとしている
部下との間で人間味や心遣いに溢れながらも、プライベートに踏み込み過ぎない関係を築く。常にチームと組織の目的とゴールに焦点を当てておく。
信頼の要素は、専門的な手腕、業務遂行の手腕、政治的な手腕、人柄、言い換えると、意図、理念、価値基準、精神的な打たれ強さ、成熟
重要な行動を起こす前に、利害関係者とその利害を特定し、それら利害を天秤にかけておく。行動によって生じる皺寄せをできる限り小さく抑え、いつも計画的に実践する水準に達している
2. 人脈をマネジメントする
社内外の誰を自分の人脈に取り込むべきか、体系的に目星を付ける。組織、環境、プランの変化に対応できるよう、自分の文脈やそのメンバーをしばしば見なおしている。
幅広い人々との緩やかな結びつきと、最も頼りにする人々との結びつき、両方を築いている
チームに必要な保護やリソースを提供するために人脈を活かす。邪魔や誤解からチームを守っている。チームが必要とする資金、人材、情報、支援、その他のリソースを確保するために人脈を活かしている。
チームとともに描いた将来像を実現するために、自分の人脈に助けや協力を求める水準に達している。相手の目標達成をも熱心に後押ししている。同僚たちから、「確かな手腕と人柄を備えていて、全員のために正しい行いをする」と信頼されている
3. チームをマネジメントする
チームの目的、実行内容、目指す将来像、将来像を実現するための目標、戦略、行動を盛り込んだプラン（文書にならないプランも含む）を持つ水準に達している。弛まず情報を集め、将来見通しを同僚と話し合い、プランを手直ししている。
人材の集まりを真のチームへと脱皮させるために、役割、仕事のルール、チーム文化、業績フィードバックを明確にする。強い一体感、全員が同じ価値ある目的 のために力を合わせ、「自分たちは一蓮托生だ」と考える水準に達している。チーム全体と個人、両方の業績フィードバックを定期的に与えている。これらの テーマをチームの皆と折に触れて話し合っている。
部下を個人としても理解し、管理している。平等に積極的に接する。できる限り権限を移譲。チームによく馴染むばかりか多様性をもたらす人材を採用している。
準備－実行－反省の手法を用いて、すべての業務に慎重に対処する水準に達している。三つの課題を追求するために、日々の活動、出来事、問題を活かす。
基準を満たすには、貴重な時間と多大な労力を要する。事実、どれほど成功した敏腕マネジャーであっても、欠点のない人などいない。
成功に必要な強みを身に付け、失敗につながりそうな弱点だけを取り除くか補う
どれに最も気乗りしないか自覚している
自分が何が嫌いかを自覚していると、一歩引いて正しい行動についてじっくり考え、信頼できる友人に相談する
自分の能力向上に向けた目標を書き出して、いつでも心に留めておこう。定期的に見直して中身を改めよう。それがあなたの旅のロードマップである。
何より貴重な学びは日常業務を通して得られる。
経験から学びながらマネジャーとして成長するためには、まわりにフィードバック、さらには助けやアドバイスを求める
率直な意見をもらう
相手の意見が率直であればあるほど、あなたの自己評価は正確なものになる
これだけでも役にたちそうだ。
(Source: amazon.co.jp)
